海底捞创始人张勇说：顾客是一桌一桌拉来的；

西贝创始人贾国龙说：顾客是公司存在的基础；

胖东来创始人于东来说：心里没有顾客,供什么财神都没用。

不难发现，顶级企业的笨功夫都是从顾客开始的...

门店客流量时多时少？

上了全套会员系统，但顾客活跃度寥寥？

做活动的时候有人来，活动结束后很快无人问津？ 

顾客是谁？顾客在哪？顾客来不来？是餐饮行业直击心灵的三个问题。“留住顾客”是餐饮行业一句正确的废话，把它务实落地后，它应该被翻译成“运营顾客”，从这个角度来考虑问题，商家就会发现，前面还有无数的任务要做。

如果我们回看那些在市场竞争中存活下来的品牌，除了顾客对于其产品、服务、环境、性价比的基础认同，还有一个很重要的因素，就是它们都拥有运营顾客的意识和能力。在一开始创始人往往亲力亲为，直接面对顾客的各类反馈并进行快速改善迭代，从顾客角度出发，加上过关的情商和判断力，那么门店很容易往下走。 

但在接下来的扩张过程中，创始人会渐渐发现自己的运营能力上限，开到三家店、五家店、十家店的时候，管理者或管理团队是否还能够一样在最前线把握消费者的动向、进行“贴身”运营？如果说网络游戏可以以上帝视角纵观全局，那么餐饮游戏中所有人都是玩家，也都要面对自己的能力边界。

所以从反方向进行思考，如果有工具和方法论能够突破个人能力的边界，那么规模性的客户运营似乎就有可能实现。前海底捞CIO施琦与我们回顾了海底捞的发展历程，在创业的前17、18年里，海底捞的门店运营主要还是靠“人”，那个时期依靠师徒制开了不到100家门店，一个师傅3年里万里挑一、言传身教、带出自己的徒弟，近20年里也就能带出6代徒弟，上限就在那里。六年多前施琦加入海底捞后，开始了体系化、工具化的搭建工作，一线经营人员能够更准确地提供服务，也有更多门店可以更轻松地取得更好的服务口碑，从A级店长才有拓店资格、到现在有更多的员工能够多点开花、各处开店，海底捞在“顾客运营”上的效率化革命让它进入了新的发展阶段。 

全程见证并参与了海底捞顾客数字化运营体系建立的施琦与我们分享了留住顾客的5个重要抓手，以及其中容易犯下的战术和战略错误。

抓手一：  

新顾客的复购   

这是顾客留存极其重要的一步，大多数餐饮门店，尤其是新创品牌或中小品牌共同要面对的问题是，回头客是谁、回头客有多少。施琦表示一家新店开业，100个前来的顾客里，有少部分铁定回头的、少部分铁定不再光顾的，但其中绝大多数是可来可不来的中间派，这些人是商家要抓住的重要人群。 

针对这群摇摆的大多数，以往没有辅助工具的情况下，大多数商家只能每天看着顾客总数，通过结果数据来观察流量变化，但却很难每次都快速捕捉到同一个人是否复购，他们面对的是50%以上不会再来的客人和极低的复购率。这就是为什么人们总说选址决定了一切，因为当门店无法掌握自己的顾客走向时，稳定又丰沛的天然客流就成为了商家极度依赖的，但成功的选址不容易复制，幸运儿搭上了街区或者商业地产的快车蹭到了流量，不幸的多数则看着客人时多时少焦虑倍增。 

吸引顾客第二次复购的两个重要动作，  一是识别新顾客，这在小程序点单、会员系统等大量普及的今天，已经为商家提供了大量工具；二是给顾客提供低门槛、高价值的利诱，其手段包括新人满减券、折扣券等等，但需要额外注意的是，这时候不要强调炫酷的玩法和复杂的积分系统，而是应该让消费者毫无压力地愿意再次前来尝试，并且感到真正的划算。 

这一点上做得出色的商家，往往能够将留存率提高至少两倍、更有甚者多达五六倍。但这也只是顾客留存大循环的刚刚开始。

抓手二：  

顾客的第三、四次复购   

在顾客完成第二次购买后，第三、第四次可能会更顺理成章一些。但对于商家来说，并不能松懈，顾客接下来的两次复购依旧是关键的留存转化期，也就是说依旧存在着顾客流失可能性。在这里，施琦的建议是，不要着急引入积分等复杂机制，而是推荐向游戏行业学习，比如说引入新手任务式的概念，设计比前一个抓手稍微高一些的门槛，比如说买三送一的奶茶“挑战赛”，随着饮品的图标在手机屏幕上一一被点亮、消费者即可得到奖励，视觉和操作上非常直观、门槛也并不算高。

郑重声明：本文版权归原作者所有，转载文章仅为传播更多信息之目的，如作者信息标记有误，请第一时间联系我们修改或删除，多谢。