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乡村基店长为什么都这么有干劲?

什么才是一个餐饮品牌的核心竞争力?如果列出3项的话,我想”一线能力“肯定位列其中。7-11的决策机制是”店长为大“,建立小总部、大店长的组织模型,总部是门店一线的支持机构,而非领导机构。最大化的将能力和权力释放给一线。海底捞同样如此,今天的海底捞只有店长间的师徒制,没有了督导制。喜茶同样将数据能力释放给一线店长,让店长听到更准确的”炮火“。有人会说,服务机器人那么多、线上系统那么多,店长会逐渐消失不再重要,我则认为,根本不可能....

“我们店里的员工就像一群好朋友,大家都是齐心协力想把门店营业额就搞上去。”乡村基的见习经理(储备干部)陈果说到自己的工作氛围时带着一丝骄傲和一股冲劲儿。

这次店长采访很少是在提问,大多是陈果的自主分享,他的分享包含了乡村基一个店长的成长之路、激励意义十足的福利、极致的细心服务、津津乐道的标准化管控。

问到未来个人发展规划,陈果对自己的规划淡写轻描一句话:想做到一个区域经理。然后饶有趣味的讲起来整个的晋升路径。

想要做到店长的职位,乡村基提供了明确的晋升渠道,方向有了,但考核机制也很严格。

先从基础的员工做起轮一遍岗,岗岗都有考核,考核通过进入下一岗位,直到所有的基础岗位都达到标准,才能得到职位的晋升。一个刚入职的员工想做到店长或是区域经理等更高的职位,他的渠道途径大概是:普通店员轮岗-储备干部-见习店长-店长-区域经理。      

 乡村基店长为什么都这么有干劲?

▲乡村基店长的晋升之路

“教育和人才是永不退出的投资。”

给了向上的路子,也要有相应的帮扶,如何去培养这批乡村基未来的“店长”,绝不能是任凭他们自由生长。除了老带新,乡村基还有着自己的学习平台,供员工在平台打卡学习。边做边学,熟能生巧,能最终成为乡村基店长的人是通过层层考核,并对店内每个岗位工作要求和细节都了然于胸的那一个,这样才能带动整个门店跑起来。

陈果所在乡村基门店是80%的外卖,20%的堂食。从原本的”传统食堂”变成”互联网食堂”,陈果说这场疫情推动了堂食到外卖的转变。作为以外卖为主的门店,虽然到店的顾客少了但服务并没有变得简单,可以说其中的变量更多,更不好把控了。       

 乡村基店长为什么都这么有干劲?

▲乡村基已突破1000店

陈果说,除了前期做好饭菜、认真核对订单信息,后期的售后服务变得尤为重要。

虽然有认真的核对订单消息,但逢节假日订单高峰期难免还是有所纰漏,再加上顾客众口难调外卖平台上还是会出现一些不满意的评价,应对这些评价,能够即时处理的会当即沟通处理,无法即时处理的也会集中时间致电顾客询问原因,通过其他补偿方式解决。

在应对顾客不满意的情况上,陈果讲了一个他们店发生过的事情。

儿童节期间,门店推出了一系列活动,其中有在外卖里送一个小黄鸭玩具的活动,由于店员疏漏,一位顾客在收到外卖时没有收到小黄鸭,她立刻向门店反映,在门店真挚道歉并提出给予一定金额补偿或优惠补偿后,这位顾客都表示只想要那只小黄鸭,不接受其他任何形式的补偿。

为了照顾到顾客感受,门店找到同城配送专程给顾客送去了小黄鸭,配送费用几乎是这只小鸭子的几十倍,好在最终解决了这次的顾客危机。

这次小黄鸭危机似乎是件小事,但是照顾到每一位顾客的个性化需求是一件极其重要的工作,他对于消费者回购的影响的重要性可以说能和产品好坏相媲美。

没有刁钻的顾客,只有不极致的服务,把服务做到极致,再“难搞”的顾客也可以搞定。

想做好外卖这一环,处理好与外卖员的关系尤为重要,乡村基在这方面也做了自己的几点细节处理。

1.饭菜保温区。  刚出炉的菜在外卖员还未到达时会放在专设的保温区域,避免餐品冷掉。

2.外卖员等候区。  通过前厅人员的引导有意的将堂食顾客和外卖员区域分离开,确保堂食顾客和外卖员取餐顺利。

3.做好外卖员情绪安抚和及时处理不合规外卖员行为。  如果遇到恶意控诉门店出餐慢的外卖员,门店会及时在平台上申诉处理。

处理好和外卖员的关系 ,将服务的最后一棒交到他们手里,让每一份合格的餐食能够送达顾客手中。

何为合格的餐食,乡村基也有着自己的严格标准,毕竟在乡村基严格的标准化已经成为了它的一张名片。

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